长期主义驱动人才战略转型

吉祥华

当前，我国人口红利趋近尾声，用工模式在发生根本的转变，“老中青”三代结合的局面必然客观存在，职场上“多代际”团队管理的现象不再罕见，为了打造面向未来的人才梯队，实现长期战略转型，企业需要重新设计工作，激发个人潜能，以开放包容的心态、兼收并蓄的内涵，发现变化、适应变化、拥抱变化。

建设人才队伍的紧迫性

UP公司虽是国有金融企业，但缺乏人才队伍建设的系统性规划及顶层制度保障，招聘流程相对固定、标准化，在引进高端人才方面缺乏优势，人才自主培养复杂性强，培养周期长。UP公司专业通道包含5个序列、36个职位类、120个专业职位，专业职位类别多、范围广，每类专业职位特点不一，成长规律不同，对应的培养方式、成熟周期都不一致，既需要有统一的整体规划，又要开展针对不同人才队伍个性化的规划设计。配套激励机制也难以实施，因此加强人才队伍建设是势在必行。具体讲有以下几点：

●产业变革与技术迭代的迫切需求

一是金融与科技深度融合对人才提出新需求。当前新一轮的科技革命和产业革命推动金融行业发展到全新阶段，大数据、云计算、人工智能等新技术逐渐成为推动行业发展的全新力量，驱动着业务创新、产业升级与组织变革，人才作为解决核心技术问题、突破重点市场的主力军，在业务和市场发展过程中发挥着关键作用，各类专业人才逐渐成为公司发展所急需的基础性和战略性人力资源，UP公司作为金融产业的重要参与方，需要吸引和培养大量的复合型人才。

二是头部企业对人才的发展与培养具有比较优势。国内头部企业普遍重视对人才的发展与培养，华为、阿里、腾讯、京东等企业均面向全球大力招募高精尖人才、科技领军人才扩充人才队伍，并设置相应的组织机构为领军人才培养创造良好的环境。

三是金融企业普遍重视建立自身的高质量数字化科技人才队伍。如建设银行通过研修中心，以产教融合方式积极展开行内数字化人才培养，加速人才转型升级战略；
兴业银行提出“5+N”培训体系，以“数字科技”为重点，开展引人、用人、育人工作；
民生银行推出“民芯金融科技人才计划”，计划培养一批能将技术创新应用到相关金融场景中的复合型人才；
平安银行致力于打造“精技术、懂业务、会管理”的人才队伍。

●加强人才培养与发展的现实需要

UP公司科技人员占比为42.4%，但与领先互联网科技公司科技人员相比，无论是结构占比还是总体规模均存在一定差距，且科技人员多为常规的技术研发和运营人员，缺少具备行业影响力的领军人才。且18%的员工分布于管理岗，82%的员工分布于专业岗位，专业人才倾向于通过管理序列实现职业发展，公司内部尊重知识、尊重专业能力的氛围需加强。此外，外部高端技术人才缺乏有效的引入机制，内部科技人员缺乏有效的队伍建设和培养体系，造成优秀人才招不进来、内部培养不足、优秀人才留不下来的困境。

人才战略转型的新探索

●加强人才引进，打造人才梯队

引进一批能够突破关键技术的高端领军人才，重点引进具有促进企业自主创新、技术产品升级等重大成果的人才，侧重引进具有丰富的支付产业经验和金融科技领域经验，在业界有较大影响的高层次人才。打造卓越雇主品牌形象，持续优化官微招聘网站，适时开展符合学生群体市场趋势的雇主活动，同时策划招聘专题视频，开展空中宣讲会、企业开放日等，着力加强人才保障建设，通过良好的品牌认知度和好感度有力吸引并留住人才，不断拓宽校企合作路径。加强通道人才储备和梯队建设，建立重点人才库，构建人才“培训—认证”体系，面向重点人才开展初级、中级、高级等级别的能力认证，进一步强化人才工作职责、能力认证、工作成效之间的匹配度。实施“英才计划”。通过内部选拔、外部引进、对外合作培养等多种方式，在公司业务转型与发展的重点领域，建立百人规模的英才队伍，确立行业内人才竞争比较优势，为公司业务转型奠定坚实的人才基础。

小结：近几年在各种行业论坛上，许多企业的负责人都在讲要进行科技创新，那么转型的第一步就是要改变传统的思维定式。尤其是在数字化转型时期，顶层设计要先行一步。随着高科技的不断发展，人才的需求也开始向多元化转变，信息化系统为提高生产效率提供了更优的管理工具。尤其是随着信息化、智能化、网联化的发展，人才的需求需要进行数字化的描述和建模，才能够满足个性化需求，这就需要企业建立专业的人才梯队。

●优化人才发展机制，畅通发展通道

推进员工职级评审工作，优化完善基于积分体系的职级评审规则，充分将人才职业发展与组织的业务发展紧密结合起来，进一步满足青年人才、优秀人才的发展诉求。适时开展专项职级评审，对于在参与公司重大项目、重大任务中表现优异，在承担急难险重任务中经受住考验、表现突出，或为公司发展做出重大贡献的员工，促进其加速成长。优化人才横向交流机制。根据工作需要及员工意愿，以明确的价值导向，通过开展单位内部调岗、内部招聘等工作，为员工横向发展提供多种通道，引导人才在公司内部有序流动，丰富工作经历，提升能力价值。

小结：畅通人才发展机制，就要立足中长期人力资源战略，其一，“储能”重于“储人”，以高频短期活性累积组织长期韧性。其二，人力资本投资差异化组合，以结构性价值支撑长期整体回报。其三，长效性、分享性和权益性的分享类机制是中国企业尤其需要补上的课。

●加强人才培养，提高人才发展质量

优化员工胜任力模型与学习地图手册，完善员工职位说明书，进一步明确职位标准，优化完善胜任力模型在招聘、职级评审、人才培养方面的应用。推进各序列学习地图建设，通过开展学习地图工作坊，设计相关课程主题，逐步形成各序列通识课程与分层分级、聚焦到职位类的课程体系，指引各单位和员工进行自主学习。通过“传、帮、带”的方法，进一步加强推动人才实践锻炼，通过公司级或者单位级的重点工作、重点项目参与，在实际工作中锻炼人才，打造各领域的人才团队。

小结：在建设人才培养体系过程中，企业的战略规划需要具备一定的前瞻性，围绕企业效率的提升而转型。另外，組织要积极赋能，创新企业内部的组织模式，盘活现有的模式，可以尝试将原来的组织架构向扁平化的方向调整，让目标人群有序轮岗，精准匹配到项目中。需要向新型高技能人才导入企业的危机感和企业变革的理念，来增强技能人才的内驱力。

●配套激励措施，支持人才发展

UP公司以精神激励为主，同时在公司薪酬框架体系下，配套薪酬激励措施。对于各领域优秀人才，根据个人能力、业绩成果等因素，进行一定程度的薪酬资源倾斜，调动人才的积极性和创造性，探索领军人物专项研究资金支持工作，为领军人物所带的团队、项目等提供专项工作的资金支持，给予领军人物一定的团队内部薪酬资源分配权，激发团队活力。建立荣誉体系，肯定人才的价值，激发人才的荣誉感，加强对获得人才的荣誉宣传，创造让技术人才脱颖而出的环境，打造人才知识和经验分享的平台，让他们能成为技术领域的“意见领袖”，发挥优秀人才的影响力和引导力。

小结：华为可以为刚刚入职的大学毕业生提供201万的年薪收入，而在其他行业却很少有企业可以做到，因此，在企业面临巨大的经营压力的情况下，需要权衡优先级，注重战略聚焦。对人才方面的投入就需要科学规划，有的放矢，需要整体权衡人才投入的力度和深度，聚焦业务战略，精准投入。同时，对人才的培养也需要从投入产出效益角度来分析，并作出合理的决策。

总之，打造人才队伍，要着眼于长期主义，先从转型思维和理念做起，尤其在行业处于深度变革与转型升级的关键时期，我们需要深入思考、统筹规划，从搭队伍、建体系、投资金等多方面入手，应对未来人才的挑战。

作者单位 中国银联股份有限公司

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