孟 韬 李 琦 赵非非 何 畅
中国“十四五”规划强调，“要加快发展数字经济，推进数字产业化和产业数字化，推动数字经济和实体经济深度融合”。据2020年《中国数字经济发展白皮书》显示，中国数字经济增加值规模达到39.2万亿元，占GDP比重超过38%。此外，全球知名调研公司IDC （International Data Corporation）发布2018年报告也表明，中国1000强企业中的50%左右的企业都将战略核心转向数字化转型。目前，大多数研究普遍认为数字经济有助于促进经济增长并提升企业绩效水平（范合君和吴婷，2021［1］；
邱洋冬，2022［2］）。纵观创新战略理论发展轨迹，创新战略从早期关注技术发展到成为企业经营战略核心，从以技术创新为主到技术创新与服务创新并重，逐渐萌生出服务创新战略，而战略逻辑也从产品主导转变为服务主导（Vargo 和 Lusch，2004［3］）。随着服务经济的兴起，许多企业开始战略性地利用服务创新获得竞争优势（赵立龙等，2017［4］）。企业经营理念开始从“以产品为中心”转为“以顾客为中心”，将“顾客”视为服务创新战略的核心。与此同时，随着新兴技术的发展，数字化技术越来越多地涉入到制造业服务化过程中，并为企业提供了创造价值和收入的机会。从价值创造前端来看，数字技术改善了与客户的互动关系，形成更紧密的集成；
从价值创造后端来看，新技术应用提高运营效率、资源分配和透明度，以更好地支持组织决策。Sklyar等（2019）［5］所述，数字化转型最大化的满足了顾客的个性化需求，这意味着企业从生产和销售单一产品转向为提供集中于满足顾客需求的综合解决方案。
但也有学者指出，专注于数字化并不一定能为企业带来效益提升。由于内外部复杂因素影响，以及过度的技术研发投入和长周期回报等，会导致企业陷入“数字化”困境（Wamba等，2017［6］）。而数字化与服务化的耦合则为企业从数字化中创造服务价值提供一条成功之路。数字化与服务化源于不同的研究领域，但学者们认为服务化和数字化之间存在紧密的联系，认为两者的协同效应不仅促进开发新的商业模式（Brown等，2011［7］；
Martin-Pena 等，2018［8］），如数字平台、智能产品服务系统，也为企业提升绩效和盈利能力提供了重要机会。此外，由于强调数字化与服务化的融合，数字服务化企业可以通过资源整合有效地解决定制化与大规模制造之间的效率矛盾。目前服务化研究已经普遍承认数字化的重要性，但仍缺乏对数字化作用的必要强调，对两者的相互作用研究也是少之甚少（Kohtamäki 等，2019［9］）。
此外，全球新冠肺炎疫情发生后，人类进入了易变性（volatility）、不确定性（uncertainty）、复杂性（complexity）和模糊性（ambiguity）（即VUCA）的时代。在这种“新常态”的市场环境下，被资源束缚的中小企业甚至是实力强大的领军企业都在“黑天鹅”、“灰犀牛”等事件中遭受灾难。在这种压迫和干扰下，企业急需寻找转“危”为“安”的解决办法，而塑造“组织韧性”则成为企业能够保持持续成长的关键。Hamel（2003）［10］认为革命（revolution）、革新(renewal）和韧性（resilience）是动荡时期的三种状态，而“韧性”则是应对各种逆境的理想组织特征（Linnenluecke，2017［11］）。组织韧性（Organizational Resilience）是一种特殊的动态能力，不仅包括恢复反弹的能力，也包含反超改进的能力，能过有效的应对逆境事件。因此，组织韧性被企业视为应对逆境事件威胁和响应危机变化重要的成功因素（Lengnick-Hall 等，2011［12］）。事实上，数字技术作为企业摆脱困境的“钥匙”，在重塑组织业务生态、优化资源配置以及实现协同创造起着重要作用，但这都仅聚焦于常规情境中，而针对危机情境下数字化是如何影响组织韧性这一特殊组织能力还未得到足够的关注（单宇等，2021［13］）。
针对上述实践与理论的思考，本文以中国制造企业作为研究对象，将研究问题聚焦于三个方面：第一，数字服务化是什么及与企业绩效的关系；
第二，组织韧性在数字服务化与企业绩效之间存在的影响机制；
第三，数字服务化与组织韧性之间的边界条件是什么。通过回答上述三个问题，本文试图探析数字服务化的内涵以及在组织韧性影响下数字服务化对企业绩效的作用机制。从理论意义来说，数字服务化作为数字化的一个重要分支，为产业数字化理论研究贡献了新的范式；
同时创新性地将数字化融入到组织韧性形成机制中，进一步丰富了组织韧性理论研究。从实践意义来看，数字服务化不仅推进了企业服务化变革，还使管理者获取了企业“化危为机”的秘诀，为提升应对意外危机变化和提升管理能力提供了一定的理论参考和实践对策。
对于“服务化”而言，它通常被描述为一种“过渡”，即企业从提供纯粹的独立产品和附加服务到提供维修、运营服务，再到最后提供基于结果或性能的服务（Huikkola 和 Kohtamaki，2017［14］；
陈菊红等，2020［15］）。服务化被认为是产品创新和标准化的战略替代（张振刚等，2022［16］）。随着数字经济发展，数字技术在服务化快速渗透，物联网（IoT）解决方案或数据分析等数字技术被视为服务化的推动者和驱动因素（Kohtamäki等，2020［17］）。鉴于此，学者们开始关注数字技术在服务化中的作用，并催生了“数字服务化（Digital Servitization）”这一新术语（Vendrell-Herrero 和 Wilson，2017［18］）。
“数字服务化”概念的源起可以追溯到服务化，由Vandermerwe和Rada（1988）［19］首次提出。自此以后，许多学者提出了许多相关概念，如产品服务系统（PSS）、集成解决方案（integrated solutions）和客户解决方案（customer solution）（Rabetino等，2021［20］）。服务化是指从产品逻辑（强调产品）到服务逻辑（强调价值）的转变（Kowalkowski等，2017［21］），而产品服务系统（PSS）更是强调软件在提供产品的核心组件中的作用（Kohtamäki等，2019［22］）。可见，在服务化文献中软件扮演着关键性的作用。然而，随着数字技术发展，学者们开始重塑对数字化和软件的认识，更关注于制造业朝数字解决方案的快速转变（Hsuan等，2021［23］；
Huikkola等，2022［24］）。也就是说，数字服务化从单独产品或服务转向物理产品和数字服务组成的PSS，提供个性化智能服务（Rabetino等，2018［25］）。可见，数字服务化与数字化水平具有密切关系。数字化水平较低时，企业提供的是如设计、维修、售后服务等依附于物理产品的基本服务；
而数字化水平较高时，企业关注于提供基于顾客导向的高级服务，如个性化定制服务、智能服务（如远程监控、感知需求、预测性维护等）。Kohtamäki等（2022）［26］认为，数字服务化关注的是如何发展智能解决方案，从根本上改变产品、服务和软件的角色。
目前，国内外学者对数字服务化缺乏足够的认知，对数字服务化概念界定主要分为两个视角。第一，数字技术是服务化的驱动者。也就是，数字服务化被视为涉及组织变革的复杂过程（Boldosova，2019［27］）。Sklyar 等（2019）［5］将数字服务化定义为服务化目的而使用数字工具。在这个定义中，数字技术有助于提高服务质量和降低运营成本。Coreynen 等（2017）［28］描述了数字驱动服务化的不同路径，如在组织后端实施数字技术来定制产品，在前端利用数字技术来更好地管理销售和客户关系。此外，数字化、模块化平台可以有效整合前后台流程与资源，进一步实现定制化和运营效率的提升。另一种解释则是将数字技术视为整体产品的一个组成部分。例如有些学者认为数字服务化是“依靠嵌入到物理产品的数字组建提供信息技术支持的服务”（Schroeder等，2016［29］）。同样地，Kohtamäki 等（2020）［17］将数字服务化理解为从纯产品提供、附加服务和PSS向智能产品-服务-软件系统的过渡，通过利用物联网、大数据、人工智能等数字技术来实现服务价值的创造、交付和获取。从这个观点来看，企业利用数字技术发展服务业务，以更好地满足用户需求，进而创造价值的过程。
为了更清晰地了解“数字服务化”，Vendrell-Herrero 等（2016）［18］从三个方面阐述其与主流“服务化”的区别：首先，数字服务化的边际成本接近于零；
其次，服务化通常被认为是产品的补充，而数字化往往被看作是传统产品的替代品；
最后，数字技术与其他破坏性技术一样，为新进入者提供新的商业机会，特别是硬件和软件开发者或零售商。同时，基于服务化与数字化联系程度，Frank 等（2019）［30］建立了服务化和数字化融合的概念框架。此外，国内学者对“数字服务化”关注较少。陈刚和高腾飞（2021）［31］通过对相关文献的回顾，从三个视角对“数字服务化”的概念进行了界定。可见，作为数字化（手段）和服务化（目的）之间积极互动的产物，数字服务化聚焦于以顾客为中心提供智能解决方案，强调定制性，而数字化为实现智能解决方案（如智能传感器、数字孪生和数字远程）提供关键的技术支持，服务化则是为从数字技术中获取价值提供逻辑和策略。因此，本文将数字服务化定义为利用数字技术（如大数据、人工智能、物联网等）改进现有服务，并逐渐过渡为智能产品服务软件系统（DPSS, digital product-service-system），以重构价值创造、交付和获取的变革范式。
企业绩效是衡量企业行为发生变化造成结果的重要指标之一，数字服务化作为数字化与服务化的协同体（Coreynen 等，2020［28］），对企业绩效也必然产生影响。但当前研究对数字服务化的作用结果关注不够，多聚焦于数字化或服务化与企业绩效关系的探究。（1）数字化与企业绩效的关系：Elle 等（2020）［32］明确指出数字化转型对企业的益处，更容易获得技能和人才，更容易进行新市场、更广泛获取融资、更好地合作和沟通、更容易获得技术和应用、更广泛的开发新产品、以及减少繁琐的程序。曾德麟等（2020）［33］认为数字化转型不仅有利提升生产效率还有助于提升组织效率。从生产效率方面来看，通过对大数据、云计算、物联网、区块链等新型数字技术的应用，企业会每天产生大量的数据信息，而企业通过对这些数据的收集、分析和处理，可以有效地提高企业的生产效率（赵宸宇，2021［34］；
Martín-Peña 等，2019［8］）；
此外，数字化平台的建立加强了各部门之间的紧密协作，而信息技术部门也借助平台的通用性和连接性来快速调整数字化技术来应对突发事件（曾德麟等，2020［33］）。另一方面，就组织效率而言，企业应用数字化技术优化现有业务流程，允许流程之间更为有效地协调，增强用户体验进而创造额外的顾客价值（Verhoef 等，2019［35］）。Bley 等（2016）［36］也表明业务流程的数字化可以提高效率，降低成本。但值得注意的是，Kohtamäki 等（2020）［17］讨论数字化与企业绩效关系时发现，制造商难以从数字化投资中创造和获取价值，单纯的技术投资不足以增加财务业绩，其他的补充能力如“服务化”也是必要的。（2）服务化与企业绩效的关系：企业践行服务化战略主要归因于获取竞争优势、开发新商机以及财务指标增长（Martín-Peña 等，2019［8］）。具体来说，Gebauer 等（2012）［37］通过调查发现服务化战略是制造企业获取竞争优势的来源。服务化还会对销售额产生影响。Visnjic 和 Van Looy（2013）［38］以服务化制造商为研究对象，讨论了企业是如何通过服务化获得收入和利润的。Pawar 等（2009）［39］认为服务化可以促使企业重新设计产品、服务和组织进而创造价值。同时还需要考虑服务化对企业市场价值的影响（Fang 等，2008）［40］。Ruiz-Alba 等（2019）［41］基于客户角度表明，共同创造的水平越高，服务化对企业绩效的影响越显著。
虽然学术界对数字服务化的影响作用的关注较少，但上述研究为本文讨论数字服务化与企业绩效关系奠定了一定的基础。Paschou 等（2020）［42］从三个方面讨论了数字服务化带来的益处：①从顾客角度来说，基于数字化的服务不仅能够降低成本、增强灵活性、增加准入性和节约时间（Allmendinger 和 Lombreglia，2005［43］），还可以实现差异化和定制化如远程医疗、远程维修和远程诊断（Wünderlich 等，2013［44］）。此外，借助数字化为顾客授权，企业通过为客户提供选项、工具和资源允许他们根据自己的特定需求和喜好定制产品。②从企业角度来说，云计算在企业中的应用可以视为一种创新机制，通过改善客户体验、提高客户对企业感知、提高客户黏性、降低购买成本来实现价值的创造（Weinman，2016［45］）。此外，数字服务化提供的技术支持和数字平台不仅可以促进顾客与供应商之间的交流、支持整个产品生命周期，同时还可以获得竞争优势、构建复杂网络来创造价值（Bustinza 等，2018［46］）。例如Demirkan 等（2015）［47］提出数字服务化有利于开辟新商业机会，塑造基于服务的商业模式，进而增强其竞争力。③从社会与环境的角度来说，数字服务化有助于降低能源消耗和环境污染，如Adrodegari 等（2018）［48］探究了物联网、大数据分析是如何推进循环经济转型的，以及技术是如何提高资源效率、延长产品寿命并实现闭环的。对于社会来说，低成本但功能强大的互联网设备为人们的生活提供了很多便利。此外，Kohtamäki 等（2020）［17］以131家制造业企业为研究对象展开实证分析，结果发现当数字化水平较高时，数字化与高服务化之间的相互作用对企业财务绩效的影响就变得积极而显著。基于此，本文认为服务数字化可以帮助企业降低生产和运营成本，增强利益相关者之间的沟通与协作，提升服务质量和顾客体验，进而达到提高企业绩效的目的。因此，本文提出如下假设：
H1：数字服务化对企业绩效具有正向影响。
“韧性”一词源于拉丁语,最早出现在物理学，后来该概念又在生态学和心理学领域发展起来。随着市场环境变得越来越复杂，管理学领域也开始关注组织韧性，并逐渐成为研究热点。组织韧性是指组织在面对危机或逆境事件时继续执行并实现其目标的能力（Barasa 等，2018［49］）。但目前学术界对其构成要素和定义缺乏一个相对统一的理解，并且它还包含许多不同的研究主题。现有文献对“组织韧性”的理解主要集中于三个方面。第一种观点从战略防御（Strategic Defense）视角诠释组织韧性，将其描述为组织抵抗逆境的能力和/或受干扰后恢复到正常状态的能力。例如，Duchek（2020）［50］认为组织韧性是指企业在混乱或失败的情况下维持或恢复可接受功能水平的能力。第一种情况意味着干扰没有造成重大不良后果，处于组织可应对的范围；
第二种情况则是组织有能力从超出其应对范围的影响中恢复过来（Linnenluecke 等，2012［11］）。在这两种情况下，重点关注应对策略和快速恢复预期水平的能力（Lengnick-Hall 等，2011［12］）。学者们指出，为了走出危机，组织有必要针对任何变化做出调整，使其变得比以往更加强大。例如Limnios 等（2014）［51］从战略防御视角出发，将组织韧性理解为积极的、有目的应对突发事件，在逆境中充分整合和重新配置内部和外部资源和能力，以适应变化、快速恢复到预期绩效水平。第二种观点学者们关注的不仅仅是组织反弹恢复，而是超于承载冲击力的能力，即在组织在恢复原有状态之上具备反超改进的能力，使组织变得更加坚韧。Gilbert 等（2012）［52］认为组织韧性可以帮助组织在挑战中获得持续增长。这一观点强调的是开发组织新能力以适应市场和技术变化，又要识别新机会，转危为机，确保自身的持续发展。在这种背景下，学者们将组织韧性描述为“战略进攻”或“战略弹性”（Limnios 等，2014［51］），使企业能够随着环境变化动态地重塑资源和调整战略，以适应当前发展实际，有效摆脱困境。第三种观点则是一些学者将预期概念纳入到了组织韧性的描述中。Wildavsky（1991）［53］将预期定义为在破坏发生之前对潜在危险的预测和预防，并通过对比，将“韧性”定义为在意外和威胁发生后应对它们的能力，并学会如何恢复。因此，韧性被视为危机预防的可行替代方案。同样地，Kendra 和 Wachtendorf（2003）［54］指出组织通过“准备”来实现韧性，而“准备（preparation）”不是指特定事件，而是应对任何类型意外事件所必备的能力和功能。最后，Somers（2009）［55］认为韧性不仅仅是生存，还包括识别潜在风险和采取积极措施以确保一个组织在面对逆境时仍能蓬勃发展。此外，一些研究也指出组织韧性应该涉及多重属性的复合，不同的属性（防御性、成长性或预期性）都是构成组织韧性的重要部分，只有结合起来才能使组织有效应对不利事件的冲击（Duchek，2020［50］）。
另一方面，学者们也从不同维度对组织韧性进行测量，主要集中于三个方面。第一，基于系统视角，关注于韧性系统应该具备哪些属性。例如Ponomarov 和 Holcomb（2009）［56］认为组织韧性应该具备三个属性：准备和预防、响应和适应、恢复和调整。Kantur 和 Iseri-Say（2015）［57］提出了组织韧性的三维结构：鲁棒性、敏捷性和完整性，其中鲁棒性评估了组织抵御不利条件或从不利条件中恢复的能力，敏捷性评估了组织迅速采取行动的能力，完整性评估了组织中员工之间的凝聚力。第二，基于战略视角，关注于组织的状况认知和长期规划。例如，Hind 等（1996）［58］从变革能力、组织承诺、社会关系、团队凝聚力和情景意识等维度研究组织韧性。Kantur 和 Dseri-Say（2012）［59］认为组织韧性包括认知立场、情境完整性、战略能力和战略行为四个要素。Akgün 和 Keskin（2014）［60］则是进一步拓展了组织韧性的测量维度，包括能力导向、深层社会资本、初始敏捷性、实践习惯、行为准备和广泛的资源网络。第三，基于组织视角，关注的是在不确定环境中为了提高韧性而发展的独特能力。例如，Mallak（1998）［61］用六个维度探索了组织韧性，包括目标导向的方案搜索、策略规避、批判性理解、角色依赖、资源依赖和资源获取。结果已经被证实是一个可靠的量表。Richtnér 和 Löfsten（2014）［62］讨论组织韧性的必要能力，发现了结构能力、认知能力、关系能力和情感能力四个关键维度。时至今日，许多研究将韧性描述为防御性反应，但目前观点也在发生转变，特别是在现有环境下组织除了强调维持和恢复，更应该着眼于发展和长期成长。因此，本文借鉴李平和竺家哲（2021）［63］及Williams 等（2017）［64］的观点，认为“反弹（bounce back）”和“反超（bounce forward）”是韧性内在的两个大核心特征，并将其定义为组织在不利事件的冲击下能够恢复和反弹，并在反思改进过程中逆势成长的能力。此外，组织韧性是一种特殊动态能力，因此，本文也试图从动态能力理论视角对组织韧性维度划分进行分析。
动态能力理论主张的“整合、构建、重新配置内外资源和能力生成新能力以应对快速变化的环境”的内涵为理解组织韧性运作机制与过程提供了重要的理论基础（赵思嘉等，2021［65］）。目前学者将组织韧性形成机制分为三个阶段（李平和竺家哲，2021［63］）：第一阶段，组织主要在机制、能力、资源等方面进行准备和防御。在响应危机阶段，组织内部传统运行机制已经被打破，不仅难以短时间获取影响组织决策制定的关键信息，还阻碍了部门之间及成员之间的有效沟通。在这种情况下，数字化赋能极大地提升组织应对变化的反应力。与传统企业相比，企业数字服务化转型更依赖于实时信息处理和对客户需求的及时反馈（赵宸宇，2021［34］）。因此，企业利用机器学习、数据收集及挖掘等新技术及时获取消费者的行为数据和消费数据，使企业在逆境期间较为容易地获取并理解环境呈现的全部信息，快速、准确地认知与评估困难情境，从而做出调整以期生存与适应（Ma 等，2018［66］）。同时，数字技术也加强了组织内部信息流通的有效性和及时性，提升对逆境察觉的认知，使组织能够及时启动预防计划。第二阶段，组织在逆境中阶段注重反应和调整，如识别并有效利用资源、激活传统资源（Gao 等，2017［67］）等能帮助组织迅速对危机做出反应并灵活地调整策略。正如诸彦含等（2019）［68］认为组织韧性可通过资源的储备、调整等行为帮助组织恢复或超越原始状态。具体来说，数字化技术不仅完成了各类业务和信息技术职能之间集成和全连接，还实现了各部门之间的紧密合作和信息共享，使企业根据危机变化快速、灵活地进行调整，从而为激活组织赋能（戚聿东和肖旭，2020［69］）。此外，数字服务化赋能使组织更多根据顾客多样化和个性化需求提供解决方案，这也导致传统地自上而下的授权方式被改变。在危机发生时，员工赋权可以充分调动其积极性和创造性，使员工能够在有限时间内做出快速的响应（单宇等，2021［13］）。可见，灵活地决策机制使组织在面对风险和危机时更具有变通性和机动性。第三阶段，组织在逆境后的恢复与改进阶段，学习能力在这一阶段是至关重要的，即从逆境和损失中获得经验和新知识，识别、抓住和利用新机会从而实现“反亏为赢”（Linnenluecke，2017［11］；
Gao 等，2017［67］），如融合数字化/智能化与跨界业务、重构生态组织架构、利用场景多元化拓展技术创新等探索性开辟企业新生。赵宸宇（2021）［34］指出数字服务化战略可以帮助优化和完善传统产业链，即通过数字技术连接上下游产业链，实现供需双方的直接对接，为顾客提供产品整体解决方案，实现从传统制企业向“制造+服务”的系统集成服务商转变。单宇等（2021）［13］也提出企业在危机反弹阶段，可以利用数字化与智能化工具围绕客户动态地调整组织价值体系，在快速修补企业与客户断层关系的同时，开发新的增量客户，为危机中的企业持续提供新鲜血液。
因此，本文基于Ma 等（2018）［66］研究结论，将组织韧性划分为认知韧性（cognitive resilience）、行为韧性（behavioral resilience）和情境韧性（contextual resilience）。其中，认知韧性是指组织通过关注其内外部环境变化，及时、有效地处理并响应外部信号的能力，行为韧性是指敏捷、变通地应用和配置内外部资源，在破环条件下实施新惯例（Lengnick-Hall 等，2011［12］），注重资源的优化与升级。事实上，认知韧性是组织制定应对策略的基础，而行为韧性则是组织执行应对策略的保障（张公一等，2020［70］）。情境韧性则是注重资源的探索与攫取等外部学习能力（李树文和罗瑾琏，2020［71］），如人际关系、资源储备以及供应链重塑。此外，基于上述分析，本文提出如下假设：
H2：数字服务化对组织韧性具有正向影响。
H2a: 数字服务化对认知韧性具有正向影响。
H2b: 数字服务化对行为韧性具有正向影响。
H2c: 数字服务化对情境韧性具有正向影响。
具有较强动态能力的企业能够更快速敏捷的察觉到外部环境变化，并进行组织变革和资源优化组合，进而完成战略转型，提升企业绩效（董保宝和葛宝山，2014［72］）。可见，动态能力理论为解释组织韧性与企业绩效之间的关系提供了重要的理论依据。具体来说，首先，从与反弹恢复相关的组织存活（surviving）的短期效果来看，数字技术可以帮助企业快速捕捉消费者需求信息并做出响应，合理利用现有资源，通过产品更新为顾客创造新价值，从而提高组织绩效（Yoo 等，2012［73］）；
此外，在危机时刻，组织韧性能够帮助企业快速地调整、变革和重构组织架构，使企业从破坏中迅速恢复过来，进而不断维持和提升企业绩效。其次，从与超越提升相关的组织成长（thriving）长期效果，为了应对危机，企业在利用现有资源的同时，积极地跨越组织边界，寻找外部的优质资源，再通过整合内外部资源，构建数字化平台或生态圈，从而使企业在后危机时代延伸其企业经营范围（Li 等，2018［74］），填补市场的结构性空缺，获取企业竞争优势。因此，研究认为，组织韧性更多的是遵循一种inside-outside 逻辑，强调组织如何进行“拓空间”（吕文栋和赵杨等，2017［75］）。据此，本文认为，基于动态能力理论，数字服务化战略围绕用户价值，利用数字技术高效地进行组织构建、资源配置与机会开发，不断优化与升级企业管理变革，探索与延伸新业务范围，增强企业的组织韧性，从而提升企业绩效和实现可持续发展。
由此，本研究提出如下假设：
H3：组织韧性在数字服务化与企业绩效的关系中具有显著的中介效应。
环境不确定性（environmental instability）是指顾客偏好、技术发展、竞争行为等方面频繁且不可预测的变化（Lin和Ho，2011［84］），是影响企业绩效的重要因素（黄倩和李宽等，2022［76］）。资源依赖理论认为企业是一个开放系统，企业战略行为变化是与内外部环境相互作用的结果（Matarazzo等，2021［77］）。Keats和Hitt（1988）［78］认为企业往往会通过执行差异化战略来分散和降低环境不确定性所带来的组织风险的增加。此外，组织韧性作为一个情境性概念，在不同情境因素下具有不同的表征。如当未受到情境刺激时，组织韧性处于隐性状态；
而当受到情境刺激时，韧性基因会被激发出来，从而积极地做出响应行为，发挥显性实力（张公一等，2020［70］）。基于这一逻辑，环境不确定性能够影响数字服务化战略对组织韧性的影响。首先，市场环境不确定性较高时，消费者偏好呈多样化趋势，市场需求不断发生变化。数字服务化战略是企业基于数字赋能来为顾客创造新的、具有差异化价值的战略，环境不确定性会激发企业数字服务化战略的实施。不确定越高，企业感知到的风险越大，采取数字服务化战略的动机就越强。更重要的是，企业数字服务化的优势在不确定的环境中会更加凸显。数字服务化通过数字技术应用所带来的运营效率提高，管理层决策优化，用户互动新方式变革等优势会影响组织能力。Ortiz-de-Mandojana 和 Bansal（2016）［79］提出组织韧性还取决于应用资源的能力，而运用资源是组织执行应对策略的保障。另外，不确定环境下企业面临的风险管理问题更突出，而弹性风险管理意味着更多地关注组织自身能力的变化而非外部的不确定性，强调通过增强对环境变化的应变能力来抵御不确定性事件对组织绩效的影响（吕文栋和赵杨等，2019［80］）。换言之，这种弹性能力与组织韧性具有一定的相关性。企业在面对环境不确定性时，能够通过敏捷、变通地应用和配置内外部资源来更好地适应或应对不稳定环境，进而不断提升组织的应对能力。因此，与稳定环境相比，企业数字服务化战略更适用于环境不确定性所带来的威胁。
因此，本研究提出如下假设：
H4：环境不确定越高，数字服务化战略对企业组织韧性的正面影响越强。
本文基于动态能力理论，本文主要探究了数字服务化战略和组织韧性如何有助于企业绩效的提升，认为数字服务化会促进企业绩效，而组织韧性在数字服务化与企业绩效关系内具有中介效应，环境不确定性在数字服务化战略与组织韧性之间起到调节作用，进而提出以下理论模型图（如图1所示）。
图1 数字服务化战略对企业作用机制概念模型
本研究采用问卷调查法，借助问卷星调查平台进行问卷发放与收集。调查对象主要聚焦于企业的高层管理者和中层管理者。在填写问卷前对被访者身份进行查询，设置了筛选性问题“填写您在公司所处职位”，在数据分析时将剔除不符合条件的研究对象。同时为了减少共同方法偏差影响，本研究将收集收集分为两个阶段。2021年4-5月（第一阶段）管理者主要回答个人背景、以及对企业数字服务化程度进行评价；
2021年5-6月（第二阶段），由上述同一批调查对象填写组织韧性和企业绩效部分，两个阶段调查时间间隔30天左右。本文共发出问卷400份，收回372分，回收率为93%，并通过筛选、剔除无效问卷，确定有效问卷350份，问卷回收率为87.5%。被调查对象在性别分布上，男性186人，女性164人；
学历分布上，62%被调查者拥有大学本科以上学历，38%被调查者拥有硕士或博士学历。企业在员工人数方面，100名员工以下居多，占比40%；
在行业分布方面，制造业占比最大，35%，其次是电子信息业（20.7%）。在研究变量与测量工具方面，除控制变量以外，所有变量均采用国外成熟的量表进行测量，通过对量表进行翻译与修正，形成准确的中文表达。本文量表均采用李克特（Likert）七点法衡量（1表示“非常不同意”，7表示“非常同意”）。
①“数字服务化”测量：本文借鉴Kohtamäki 等（2019）［9］研究，将数字服务化划分为三个方面：解决方案定制化、解决方案定价和解决方案数字化，这些都是视为智能服务的核心特征，其信度系数Cronbach’s α=0.932。
②“组织韧性”测量：主要采用Ma 等（2018）［66］开发的量表，该量表包含认知韧性（cognitive resilience）、行为韧性（behavioral resilience）和情境韧性（contextual resilience）三个维度，包括如“企业对环境变化的敏锐察觉力”、“为了应对突发事件，员工拥有优先获取所需知识和信息的权力”等9个题项。该量表良好测量企业对危机的响应、恢复与适应的能力，其信度系数Cronbach’s α分别为0.917、0.904和0.930。
③“环境不确定性”测量：主要采用参考了张颖等研究，聚焦于行业技术、竞争对手行为、顾客需求的变化，包括“客户对产品/服务需求的变化速度快”、“竞争对手的行为变化越来越多样化”等4个题项。该量表的信度系数Cronbach’s α=0.950。
④“企业绩效”测量，主要采用Hogan 和 Coote（2014）［82］研究，聚焦于企业的市场表现，测量公司市场份额与顾客满意度的增长情况，包括“吸引新顾客”、“实现预期增长”等4个题项。该量表的信度系数 Cronbach’s α=0.942
⑤ 控制变量：以往研究表明，公司规模、所在行业和管理者个人特质等都会影响企业绩效，因此本文将公司规模、所在行业和管理者性别、教育水平等情境变量作为控制变量处理。
分别利用SPSS24.0和AMOSS24.0对量表进行了信度和效度分析，各变量的信度系数Cronbach’ α均高于0.90.表明量表内部一致性较好，量表信度良好。验证性因子分析结果显示，CMIN/DF值为1.374，RMESE值为0.033，GFI值为0.945，NFI值为0.968，RFI值为0.961，IFI值为0.991，CFI值为0.991，均达到适配标准，说明模型与数据拟合度良好。各题项因子载荷均大于0.60，各变量的复合信度（CR）均大于0.9，平均方差抽取量（AVE）均大于0.7，表明题项与其反映的变量之间具有良好的聚合效度。AVE平方根均大于变量与其他变量的Pearson相关系数（如表1所示），表明变量间具有良好的区分效度。
表1 变量的描述性统计及相关系数
为了降低同源误差，本研究通过验证性因子分析方法来检验核心变量之间的区分度，检验数字服务化、认知韧性、行为韧性、情境韧性、企业绩效和环境不确定性的六个因子模型的拟合度。本文运用AMOSS24对模型进行验证性因子分析，建立由单因素至六因素的六个模型，具体模型设定及检验结果见表2。检验结果表明六因子模型拟合的各个指标明显优于其余备选模型，近似误差均方根RMSEA小于0.08，远小于3，其余各拟合指标均大于0.9。检验表明，本文不存在严重的共同方法偏差，可以忽略共同方法偏差为后续研究带来的影响。
表2 验证因子分析结果
为了验证前文所提出的模型和假设，在控制公司规模、所在行业和管理者性别、教育水平的基础上，数字服务化作为自变量与企业绩效和组织韧性（包括认知韧性、行为韧性和情境韧性）进行线性回归，结果如表3和表4所示。由模型2结果可知数字服务化对企业绩效显著正相关（β = 0.405，p＜0.001），假设H1得到支持；
模型3、模型4和模型5的结果表明，组织韧性（认知韧性、行为韧性和情境韧性）对企业绩效具有正向影响（β = 0.366，p＜0.001；
β = 0.394，p＜0.001；
β = 0.403，p＜0.001）；
模型10、模型13和模型15结果表明，数字服务化战略对组织韧性（包括认知韧性、行为韧性和情境韧性）均存在显著正向影响（β = 0.487，p＜0.001；
β = 0.378，p＜0.001；
β = 0.407，p＜0.001），假设H2abc得到支持。
表3 数字服务化、组织韧性对企业绩效回归结果
表4 数字服务化战略对组织韧性回归结果
由于模型6中的认知韧性（β = 0.257，p＜0.001）、模型7的行为韧性（β = 0.265，p＜0.001）和模型8的情境韧性（β = 0.276，p＜0.001）均显著影响企业绩效，而数字服务化战略的回归系数变小，表明组织韧性（包括认知韧性、行为韧性和情境韧性）在数字服务化和企业绩效之间均产生部分中介效应。而为进一步验证中介效应，本文还参考 Zhao 等（2010）提出的中介效应检验程度，运用 SPSS23.0 软件的Bootstrap 方法检验职业能力的中介效应。样本量选择 5000，设置 95%置信区间，采用偏差校正的非参数百分位法进行Bootstrap抽样，最后根据间接效应在95%置信区间是否包含0来判断中介效应是否显著。表5所示，在数字服务化对企业绩效的影响方面，认知韧性、行为韧性和情境韧性的间接效应所得置信区间分别为［0.00962～0.2096］、［0.0752～0.1710］和［0.0800～0.1839］，区间上下限同号，不包括0。同时，中介效应占比较大的认知韧性，可见，数字服务化对企业绩效的影响更多的依赖于认知韧性。因此，假设H3也得到了支持。
表5 Bootstrap 中介效应检验结果
此外，模型16与模型17对比可以发现，模型17在引入数字服务化战略和环境不确定性的交互项后，组织韧性的全部变异能通过回归关系被自变量解释的比例（R2）从35.4%增加到35.9%，这说明交互性对组织韧性具有影响，即环境不确定性的调节效应（如图2所示），假设H4得到支持。
图2 环境不确定性下数字服务化与组织韧性的关系
本研究基于动态能力理论，以中国企业为研究对象，深入探究了组织韧性在数字服务化与企业绩效这一关系中的作用。研究发现，数字服务化对组织韧性（认知韧性、行为韧性和情境韧性）具有显著的正向影响，其中对认知韧性和情境韧性的影响较大。数字服务化对企业绩效具有显著的正向作用；
组织韧性（认知韧性、行为韧性和情境韧性）在数字服务化与企业绩效之间关系中起到中介作用；
环境不确定性在数字服务化与组织韧性之间起到调节作用。
首先，本文通过实证检验了数字服务化对企业绩效有正向积极的作用。数字服务化作为数字化范式的重要分支，也会对企业绩效产生一定的影响。目前现有研究多聚焦于数字化或服务化对组织绩效的影响作用，缺少都两者协同关系的影响作用。而本文基于文献回顾，描述了数字化与服务化之间的融合，即数字服务化。Kohtamäki 等（2020）［17］指出如果没有两者之间的交互作用，企业很容易陷入数字化的悖论。同时本文还探究了数字服务化对企业绩效的影响，进一步强调了数字服务化对驱动企业绩效的价值。因此，数字服务化对数字化理论范式的研究起到一定的贡献作用。
其次，本文探究了数字服务化与组织韧性这一特殊组织能力的作用关系，创新性地将数字服务化纳入到组织韧性形成的框架中，解释了在快速变化的VUCA环境下数字服务化对组织韧性的作用机制。相比前人研究，更多是聚焦于常规情境下数字化与流程优化、降本增效以及模式创新关系（Yoo等，2012［73］），而本文则是在VUCA“新常态”市场环境下基于组织韧性形成的三个阶段，分析了企业数字服务化战略是如何驱动企业主动响应、变革组织和重构资源，从而增强企业组织韧性。这不仅弥补了数字服务化与组织韧性这一特殊能力之间作用关系的关注不足，还进一步延伸了数字化对于组织能力升级的理论研究边界（Li等，2018［74］）。
再次，本文验证了组织韧性的中介效应。基于全球日益复杂的环境特点，本文从数字转型视角将数字服务化作为组织韧性的前因变量，较完整地讨论了数字服务化、组织韧性和企业绩效之间的关系。在过去的研究中，数字服务化如何影响企业成长的机制尚不明确。本文则通过组织韧性这一变量，打开了数字服务化对企业成长作用机制的“黑箱”，同时也表明在危机事件发生时，组织韧性在保证企业存活、复苏以及反超中具有重要意义与价值。
最后，环境不确定性在数字服务化与组织韧性之间关系存在显著的调节效应。本文依赖于资源依赖理论强调了外部环境观点与组织-环境互动的理论逻辑相结合，发现企业数字服务化战略在高环境不确定情况下，更能凸显数字服务化战略转型的重要性，能够提升组织应对能力，更好地在激烈市场竞争中获得优势。
首先，动态环境中管理者要形成对数字服务化的认知，推动企业数字服务化的战略变革。从20世纪80年代以来，许多企业围绕“服务化”进行战略转型，而数字技术的飞速发展则进一步驱动了企业服务化转型。特别是在新冠疫情“黑天鹅”事件发生后，当一切变得越来越模糊不定时，顾客反而成为企业唯一抓得住的东西。因此，对于管理者来说，在遵循以用户为中心的战略逻辑下，积极引入数字技术，强化数字能力，从而更好地进行数字服务化转型。
其次，企业应不断增强组织韧性，提升企业抗风险能力。新冠肺炎危机在全球蔓延，企业面临由资金、财务、人员管理、供应链等方面引发的多重挑战。在危机发生时，常规情境下企业管控方法是无法有效地防范风险，而组织韧性这一特殊的组织能力，给企业应对危机带来一定的启示。它要求企业应该积极回应市场需求，重视对组织成员的赋权与激励，强化对资源配置进行整合和重构，从而实现企业的可持续发展。
尽管本文对数字服务化、组织韧性与企业绩效之间的关系进行了探索性研究，但仍有一些不足之处有待完善。第一，组织韧性在当今被企业视为“破局”的关键，但是我们不能盲目的“崇拜”组织韧性，因为任何一个概念和理论都有其局限性。因此，在今后研究中，需要进一步探讨组织韧性的作用边界和负面效应。第二，本文利用Kohtamäki 等（2019）［9］研究来测量“数字服务化”，虽然有一定的参考依据，但仍缺乏成熟的测量量表，为此，未来研究可以基于科学计量的方式，运用数据分析的思路，对数字服务化概念模型进行验证，以弥补该领域的不足。
猜你喜欢服务化韧性数字化制造企业服务化程度、服务化模式和服务化收益研究运筹与管理(2022年9期)2022-10-20强化粮食供应链韧性今日农业(2022年16期)2022-09-22家纺业亟待数字化赋能纺织科学研究(2021年6期)2021-07-15高中数学“一对一”数字化学习实践探索福建基础教育研究(2019年1期)2019-09-10高中数学“一对一”数字化学习实践探索福建基础教育研究(2019年1期)2019-05-28房地产市场韧性犹存中国外汇(2019年22期)2019-05-21韧性，让成长更美好中华家教(2018年11期)2018-12-03制造业服务化发展战略研究中国工程科学(2017年3期)2017-09-05数字化制胜中国卫生(2016年2期)2016-11-12笑中带泪的韧性成长特别文摘(2016年15期)2016-08-15版权所有:上派范文网 2010-2024 未经授权禁止复制或建立镜像[上派范文网]所有资源完全免费共享
Powered by 上派范文网 © All Rights Reserved.。沪ICP备12033476号-1